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面对任务分解难题,销售经理何时不再彷徨

发布时间:2010-07-07

  在月度例会召开之前,A家电企业郑州分公司王经理又犯愁了,根据各区域业务经理上报的下月销售目标只有1800多万,而总部下发的任务是2400多万。月初,王经理打电话给业务人员,好不容易将销售任务压下去了。时间很快就到了20号,王经理一看销售数据,开单、回笼完成率不到30%,王经理马上给每个业务经理打电话,但是业务经理们都有很充分的理由,经销商去旅游了、公司给的资源实在太少、竞品的渠道激励力度比我们大……这些理由看似真假难辨却又好像很充分,照这样下去这个月是很难过关了。此时,王经理想到了他的”恩师”现任另一公司甲的销售总经理刘总,刘总听过王经理的叙述后,提出了一个王经理没有想到的问题,任务目标分解存在问题。

  刘总给王经理讲述了甲分公司(简称甲)执行任务分解的详细思路和方法。

  俗话说:“假如不知道何去何从,那么你走哪一条路都无所谓;假如目标已定,那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”销售任务的确定是每一个业务人向着一个方面靠近的过程,很多销售经理在目标下达的过程中只是上级给下级几个数据的一个单向过程,事实上所有修有的销售团队都有一个共性,就是他们的销售目标是团队成员共享的。单向的设定目标是非操作性的,如果业务经理被动地接受目标,可能会因为缺乏沟通,目标在自上而下的分解过程中,丧失了它的清晰性与一致性,甚至目标的接受者会怨声载道,怀疑目标的合理性,由此导致工作热情下降,如目标管理不能贯彻到位将直接导致执行力不足,而导致目标的无法的完成。

  为了克服这一难题,甲分公司刘总基于实际情况,制定了一套颇具特色的目标管理体系,主要体现在以下三大方面:

  目标的确定、分解及锁定体系(论证决策、协商分解、定责授权,提升目标实现的信心)

  目标的实施管理体系(监督咨询、反馈指导、调节平衡,鼓励全员跑动起来)

  目标的考评体系(考评结果、实施奖惩、总结经验,激发员工工作激情) 

  一、目标的确定、分解及锁定体系(论证决策、协商分解、定责授权,提升目标实现的信心)

  1、论证决策

  制定合理的目标必须要以合理的基础数据作为依托:近三年的销售量及增长率、市场容量、竞品表现、市场定位、每个客户的销售量在分公司占比等,确保目标的制定有充分的客观依据。

  甲分公司在月初召开的业务例会上,首先准备好每一个区域前期销售任务完成情况和去年同期销售完成情况,需要精确到每一个区域的每一个客户;其次以准备的数据为依托进行一个全面而深入的分析,内容主要是上期的销量目标及各类产品完成情况,同比及占比的情况,各个区域市场的综合业绩排名情况,各类竞品销售资讯反馈,市场整体状况等。重点在于探讨上期完成情况的综合评论,成功点,失败点,问题点以及解决建议。以此对下月任务的分解作初步的计划以及工作内容及工作重点;再次由各区域市场营销经理就整个区域内业务经理的业绩达成情况做详细报告,细化到每个区域市场在执行目标过程中所遇到的问题及解决措施。

  2、协商分解

  每个营销人员针对自身市场的实际情况,采用SWOT分析法对下月市场进行解析并提出目标完成任务,其意义在于让员工理解公司的经营目标和经营状况的基础上,将自我目标与公司远景发展规划协调一致,在下一步业务工作的开展中有明确的方向感。销售经理根据营销人员提出的目标任务、公司给予的当月销售任务和论证决策过程中所有的信息与每一个区域经理进行充分的交流,初步确定各区域的销售任务目标。根据初步制定的销售任务分解情况,分公司总经理与产品经理再次协商,制定团队的目标分解计划,在制定目标时根据所掌握的信息,如历史数据、行业趋势、竞争对手、特殊事件等内外部环境因素,最后制定期望水平适度的,可行性较高的销售目标。这种充分论证、双向沟通的任务分解方式从上到下均能对销售环境有一个更充分的了解,最大程度上消除了信息不对称的现象,形成了团队成员间相互理解、相互协调的良好氛围。 

  3、定责授权,提升目标实现的信心

  目标下发到各区域市场后,各区域市场需根据分公司下发目标和市场的实际情况,写出任务目标完成对策。对任务完成有困难的需在对策中提出完成目标可能遇到的困难,需公司给予什么样的支持;对任务没有疑问的区域经理,要与大家分享他是如何来寻找解决办法和业绩支撑点的。 在目标制定的过程中,也是相互学习与经验交流的过程,在例会上,甲分公司推选出优秀业务经理针对“困难户”的问题是如何通过一些切实可行的方案得到解决从而完成目标进行现场分享,使各区域业务人员从中得到启发并找到方法。最后通过签订目标责任书的办法将刻进每一个业务人员的大脑里。   

  通过这种大家参与决策的方法,明确了业务人员的责任,有效的培养了每一个员工的主人翁责任感,较大的鼓舞了员工士气。因为业务人员全程参与了目标的制定过程,所以对自己的目标很满意,也充满了信心。目标制定的过程就是业务人员主动挑战自我设定目标的过程,这对于目标的实现打下坚实的基础。 

 二、目标的实施管理体系(过程控制,反馈指导、鼓励全员跑动起来)

  1、过程控制

  各区域市场的目标确定后,要对目标进行终极分解,每个业务人员将自身目标细化分解到每一个客户,每一个导购人员。当然,并不是目标分解越精细,执行效果就越好,接下去更重要的是如何将各个层面分解到的目标完成,如何通过工作中的细节管理使各区域市场能够顺利达成目标。在每一个业务人员都有了具体的、定量的明确目标之后,要对目标的实现过程进行监控,将工作做细,做实,绝对杜绝“月初下任务,月底一统计”这种无实际作为的工作作风。

  根据市场情况锁定支撑任务目标完成的客户,销售任务的完成要靠厂商双方共同努力才有效,光是单方面要求客户完成任务而不为客户的长期发展作规划是没有效果的,更不可能使你的区域市场良性运转。故甲要求业务人员们在进行了目标的细分之后同时制定出为客户实现目标的方法。

     

  要求业务人员每周上交,以便于随时监控销售任务的完成情况,做到了然于胸,也便于在过程中出现问题时给予及时的调整。通过这种监控手段培养业务人员成为顾问式营销人员的关键,更是,帮助业务人员解决心理上的负担和压力,下足功夫,为目标的完成做足铺垫功夫。

  2、反馈指导,鼓励全员跑动起来

  在销售任务完成过程中,更重要的是各职能部门对销售工作的实践操作提供支持,给予细致即时的反馈及指导,帮助其解决问题,使奔跑在一线的业务人员感觉到整个团队协同作战的温暖。在目标的管控内给予业务人员一定施展的空间,严格培养业务人员“自我管理”能力,充分运用公司的各项资源,以达成销售任务为目标。

  各区域市场以产品经理为核心,对各产品目标的达成过程作一个全程的指导及协助跟踪,同时要求全员动起来,制定有计划的行动日程,确保拜访到每一个经销商,与经销商保持良好的客情关系,重点经销商每日进行跟进等具体措施。如甲分公司刘总在每周六收到业务经理的《  区域  月份客户任务进度跟踪表》之后会与每一个业务经理进行电话沟通,重点放在对业务人员工作难点的指导上。

  为了对业务人员任务目标完成真正起到反馈指导的作用,甲分公司制定了月销售服务能手的评比制度,每个月结束的时候由业务人员对销售支持岗位的人员进行服务质量评比,选出“服务能手”,并给予一定的奖励。这个制度的执行让所有的人员都围绕市场跑动起来,也只有这样才能为任务目标的完成提供一个良好的保障措施。

  在目标的具体实施过程中,如因市场的原因导致其难以落实的情况出现时,分公司每日监督目标的进度,完成情况好的区域即时进行鼓励要求更上一层楼,即时定出一个更高的目标鼓励全体完成;而完成有问题的区域即时找出问题所在,适当的进行调整,以增加全员积极性。

  在特殊销售时间段,如大型促销活动期间,重要节假日,应制定即时目标下到各区域市场,在大目标的基础上力求达成分时段的小目标。

  三、目标的考评体系(考评结果、实施奖惩、总结经验,激发员工工作激情)

  “鼓励员工进步,帮助员工成功”是销售经理目标考核体系的核心。正是由于“奖优罚劣”的指导思想,销售团队内部才会形成一种敢于挑战,勇于拼搏,追求卓越,积极向上的良性竞争的文化氛围。销售经理对业务人员的考评结果以精神奖励为主、物质奖励为辅,比如:每月业务例会上针对上月目标完成情况评出,“优秀区域经理”、“优秀业务经理”、“销售标兵”等称号,并颁发精致奖状,张榜公布。在评比时,坚持多层次,高覆盖率的原则,重视每位员工,帮助他们尽量有机会榜上有名,着重奖励那些表现出色,进步显著的员工,以此来鼓舞整个团队的士气。 

  对于目标完成后三名的区域,进行红黄牌警告。对一些工作态度消极、能力差或不适合业务岗位的员工,采用末位淘汰制,让员工在压力中寻找动力,促进销售团队内部竞争机制的良性运转,从而充分调动员工的积极性和主动性,使员工不断努力,提高自身的工作绩效,同时也提高公司的效益。

  分公司日常管理制度化,甲分公司结合总部下发的相关管理制度制定了“甲分公司绩效评估制度”。为了真正的做到目标考核的时效性、公开性,以期员工更好的实现目标的闭环管理,甲分公司特制定了《甲分公司销售龙虎榜》如下,其体现的方式为看板管理,将每月各区域市场综合业绩在公告栏上进行公布,在分公司内部形成一种公开,公正,公平的管理氛围。

  刘总目标管理的关健是在目标分解的过程中,不是简单的将目标作为任务直接分解下去,而是将任务转化为动力后再分解下去,目标成为激励而非负担。 将“对员工的激励和员工的学习与成长”贯穿于整个目标管理的计划、执行、监督和评估的各个环节,以制度化和人性化相结合的管理理念来提升员工的满意度,创造了一个轻松而积极的工作氛围,充分地激发了每个员工的最大潜能。,从而保证了销售任务的有效实现。

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